在改革中重組 在平穩中分流 在發(fā)展中推進(jìn)
時(shí)間: 2012-03-12 08:39:56
——威海市水務(wù)集團深化供排水體制改革
來(lái)源：中國供水節水
威海市水務(wù)集團有限公司于2003年10月份成立，主要負責市區供水、污水處理、中水回用等涉水事務(wù)的經(jīng)營(yíng)管理，并承擔市區15條主要河道的管理職能?，F下設34個(gè)分公司和部室，擁有職工1300人。先后獲得全國五一勞動(dòng)獎狀、全國模范職工之家、全國巾幗文明崗、中國城鎮供排水突出貢獻獎、省級文明企業(yè)、省級服務(wù)名牌、省級消費者滿(mǎn)意單位等113項榮譽(yù)稱(chēng)號。
威海水務(wù)集團的成立，是威海城市供排水體制改革和市政公用行業(yè)改革的標志性成果，是威海水務(wù)發(fā)展史上具有里程碑意義的重大事件。
一、改革前的情況
威海市地處山東半島最東端，三面環(huán)海，一面接陸，于1987年成立地級市。1965年10月成立威海市自來(lái)水公司，1984年10月建成山東省第一座二級污水處理廠(chǎng)——威海市第一污水處理廠(chǎng)。到2003年8月，威海市區供水、污水處理體系主要分為三大塊，第一塊是從水庫輸水到凈水廠(chǎng)（不含凈水廠(chǎng)）部分，由水利局下屬的副處級事業(yè)單位城鎮供水管理處負責。第二塊是從凈水廠(chǎng)到市區的制水、配水部分，主要由隸屬建委的市自來(lái)水公司負責。上世紀90年代，威海先后設立了高技術(shù)產(chǎn)業(yè)開(kāi)發(fā)區和經(jīng)濟技術(shù)開(kāi)發(fā)區，它們分別成立了自來(lái)水公司，但是沒(méi)有獨立的水源地，是威海市自來(lái)水公司的總表用戶(hù)。第三塊是污水處理，市區共有三個(gè)污水處理廠(chǎng)，均為市建委下屬的正科級事業(yè)單位，分別擔負市中心區、高技區和經(jīng)技區的污水收集和接納處理。
這種分割條塊式的管理體制，隨著(zhù)威海經(jīng)濟社會(huì )的快速發(fā)展，其存在的弊端日益顯現：一是城市供水本身是由一個(gè)取水、輸水、制水、配水等各個(gè)環(huán)節組成的有機整體，把這樣一個(gè)完整的系統分割成幾塊，而且分屬不同部門(mén)管理，必然會(huì )造成各自為政、權責不清，引起一系列不必要的矛盾和糾紛。二是供排水管網(wǎng)缺乏統一規劃和管理，交叉建設、多頭管理的問(wèn)題較為突出，導致管網(wǎng)配套不到位，空白斷檔較多，而且運行安全性不高，爆管、停水等事故時(shí)有發(fā)生。三是各個(gè)污水處理廠(chǎng)作為事業(yè)單位，運行效率不高、成本控制不力，再加上污水處理收費標準較低而且收繳不到位，直接影響了污水處理設施的建設和運行。四是供排水建設資金嚴重匱乏，基礎設施的薄弱性和滯后性較為突出，難以發(fā)揮對城市發(fā)展基礎性、先導性的戰略安全保障作用。上述問(wèn)題和矛盾的存在，使得改革供排水體制迫在眉睫。
二、改革的主要做法
?。ㄒ唬┙M建國有獨資水務(wù)集團，實(shí)施供排水一體化。為從根本上解決供排水管理體制不順、經(jīng)營(yíng)機制不活的問(wèn)題，實(shí)現市場(chǎng)化運行、企業(yè)化經(jīng)營(yíng)和產(chǎn)業(yè)化發(fā)展，2003年8月，威海市委、市政府把供排水體制改革作為市政公用行業(yè)改革的突破口，本著(zhù)供排水一體化和政企分開(kāi)的原則，組建國有獨資企業(yè)——威海市水務(wù)集團有限公司，對市區供水、污水處理、中水回用等涉水事務(wù)實(shí)行一體化經(jīng)營(yíng)管理。鑒于改革的艱巨性、復雜性，鑒于水務(wù)集團的特殊地位和重要職能，市委、市政府安排常務(wù)副市長(cháng)出任公司董事長(cháng)，并選準配齊了堅強有力的領(lǐng)導班子，為改革提供了堅強的組織保障。水務(wù)集團遵循“在改革中重組，在平穩中分流，在發(fā)展中推進(jìn)”的工作思路，采取積極穩妥地方針，緊緊抓住機構理順、干部調整、職工安置、工資改革、資產(chǎn)重組等關(guān)鍵環(huán)節，先后對11個(gè)企事業(yè)單位進(jìn)行了改制重組，整合了市區及周邊的供排水市場(chǎng)，實(shí)現了對威海市區包括市中心區、環(huán)翠區、高區、經(jīng)區、工業(yè)新區的全覆蓋，城鎮供排水一體化的大水務(wù)格局全面形成。由于思想政治工作得力，改革措施到位，企業(yè)改革一路大刀闊斧，一路扎實(shí)推進(jìn)。在整個(gè)改革期間，1000多名職工沒(méi)有一人上訪(fǎng)，也沒(méi)有一人下崗，確保了人心不散、秩序不亂、工作不斷、國有資產(chǎn)不流失，改革成功實(shí)現軟著(zhù)陸。
?。ǘ┩七M(jìn)水價(jià)改革，建立完善水價(jià)形成機制。水務(wù)集團組建前，自來(lái)水公司和各污水廠(chǎng)基本都處于虧損，除了管理、經(jīng)營(yíng)方面的原因以外，還有很重要的原因就是成本偏高，水價(jià)倒掛。其影響因素主要是：一是供水輸水距離較遠，從市區最大水源地米山水庫到凈水廠(chǎng)的輸水距離長(cháng)達33公里。除泵站、管道需大量投入外，使用水泵加壓也產(chǎn)生了高額電費。此外威海屬丘陵地帶，地勢起伏較大，需要進(jìn)行多次加壓，進(jìn)一步增加了供水成本。二是水價(jià)自2000年調整后一直沒(méi)變，不但收費標準偏低，而且收繳率不高。為了建立以節水為核心和促進(jìn)城市污水處理市場(chǎng)化的水價(jià)形成機制，經(jīng)過(guò)充分論證和多次價(jià)格聽(tīng)證，威海自2007年1月起，開(kāi)始對市區城市公共供水管網(wǎng)供居民用水實(shí)行階梯式水價(jià)，并相應理順了其它用水價(jià)格。在階梯水價(jià)上，水量基數定為每戶(hù)每月12方，對每戶(hù)月用水量低于12噸的部分執行2.85元/方，超過(guò)12方以上的部分按綜合水價(jià)的2倍收取。在污水處理費上，居民生活用水的污水處理費調整為0.80元/噸，特殊行業(yè)用水和普通行業(yè)用水為1.10元/噸，地下水分別為3.4元、4.4元、8.4元/噸，較好地體現了成本補償和價(jià)格激勵作用，為污水處理產(chǎn)業(yè)化發(fā)展提供了重要條件。在解決污水處理費收繳難這一問(wèn)題上，供排水一體化的管理模式發(fā)揮了重要作用。由于水務(wù)集團擔負著(zhù)供水、污水處理的雙重職責，由其統一征收污水處理費，不但主觀(guān)能動(dòng)性有保證，同時(shí)又能利用供水杠桿加大收繳力度?，F在水務(wù)集團水費收繳率連年達到99%以上，創(chuàng )歷史最好水平。
?。ㄈ└母锿度谫Y體制，為供排水設施建設建立穩定可靠的投資保障機制。在威海，由于歷史原因，電、氣、暖均收取一定的城市配套費，唯有供排水沒(méi)有收取城市配套費，在設施建設上缺乏穩定的資金來(lái)源，此外，許多單位自行鋪設管網(wǎng)，建設質(zhì)量參差不齊，管網(wǎng)運行安全及后期的管理維護根本得不到保障。為此，2004年，市政府以常務(wù)會(huì )議紀要的形式，明確了由市水務(wù)集團作為市區供排水管網(wǎng)建設的實(shí)施主體，根據城市總體規劃進(jìn)行統一規劃、統一建設、統一管理。市建委將市區各類(lèi)工程的內部供排水管網(wǎng)建設納入總體規劃，吸收市水務(wù)集團參與工程驗收。凡未經(jīng)市水務(wù)集團認可的供排水管網(wǎng)，一律不予驗收和供水。在此基礎上，為建立穩定可靠的投資保障機制，2007年，市政府又對市區供水、污水投資體制進(jìn)行了理順，市區供水、污水設施項目投資采取市、區兩級財政分級負擔一塊、市水務(wù)集團市場(chǎng)化運作一塊，以及其他投資方式的多元化投資體制，從而有效解決了供排水建設資金來(lái)源不穩定、投入不足等問(wèn)題。幾年來(lái)，水務(wù)集團先后通過(guò)BOT融資3個(gè)多億，爭取國債及其它各類(lèi)資金2億多元，不僅極大緩解了財政壓力，更有力推動(dòng)了供排水設施建設。
三、改革取得的成效
在市委、市政府的高度重視和各級各部門(mén)的大力支持下，經(jīng)過(guò)廣大干部職工的不懈努力，威海水務(wù)在經(jīng)過(guò)大改革、大調整之后，插上了騰飛的翅膀，步入了大投入、大建設、大發(fā)展的黃金時(shí)期。改革的成效主要體現在：
一是徹底清除了體制機制弊端，建立了統一、規范、高效的管理體系。通過(guò)改革，打破了條塊分割，有效解決了政出多門(mén)、權責不清等一系列體制弊端，使技術(shù)、管理、人才等資源得到和優(yōu)化組合和合理配置，最大程度實(shí)現了集約化管理和規模效益。水務(wù)集團的供水和污水處理成本均大幅降低，管網(wǎng)漏失率控制在15%以下。水務(wù)集團作為統一經(jīng)營(yíng)供水、污水處理等涉水事務(wù)的國有企業(yè)，既能在企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)上充分行使獨立自主權，同時(shí)又能不折不扣地貫徹上級部署，一切行動(dòng)聽(tīng)指揮，成為一支拉得出，沖得上，打得贏(yíng)的專(zhuān)業(yè)化、快捷化的“特種部隊”。改革也理清了部門(mén)關(guān)系。以前市自來(lái)水公司和污水廠(chǎng)的大量事務(wù)都需要建委去管理，現在建委只負責行業(yè)監管和指導。水利局從水庫調水給水務(wù)集團，水務(wù)集團按水量付費。在設施建設上，水務(wù)集團每年都會(huì )根據城市總體規劃和實(shí)際發(fā)展需求，提報市區供水、污水投資建設計劃，需要市、區投資的，由市、區確定后，由水務(wù)集團統一組織實(shí)施。這樣一來(lái)，在水務(wù)工作上，各部門(mén)之間的關(guān)系變得更為簡(jiǎn)單，徹底杜絕了相互扯皮、效率低下的問(wèn)題。
二是極大地推動(dòng)了供排水基礎設施建設，提高了安全保障能力。幾年來(lái)，水務(wù)集團先后實(shí)施供排水重點(diǎn)工程90多項，完成投資20多億元，其項目之多、進(jìn)展之快、投入之大、效益之好，在體制改革之前，都是難以想象的，可以說(shuō)真正做到了城市發(fā)展到哪兒，供排水設施就配套到哪，管網(wǎng)就鋪設到哪。市區及周邊的供排水基礎設施實(shí)現了由滯后型向超前型、補缺型向功能型的歷史性轉變，供排水安全性空前提高，為全市經(jīng)濟社會(huì )發(fā)展提供了有力保障。公司總資產(chǎn)由原來(lái)的4.43億元增加到26億元,是組建時(shí)的近6倍;服務(wù)面積由43平方公里擴大到300平方公里,是原來(lái)的7倍;供水能力由11萬(wàn)方/日提高到31萬(wàn)方/日，是原來(lái)的近3倍；二級污水處理能力由2.5萬(wàn)噸/日提升到20萬(wàn)噸/日；城市供水率達到100%，污水集中處理率達到92.39%。
三是全面促進(jìn)了行業(yè)作風(fēng)轉變，樹(shù)立了誠信服務(wù)的新形象。水務(wù)集團成立以前，在全市行風(fēng)評議中供水企業(yè)總是排后。水務(wù)集團成立后，提出了“改革、發(fā)展、樹(shù)立形象”三大主題任務(wù)，把服務(wù)提到關(guān)系企業(yè)生存發(fā)展、體現政府形象的戰略高度，大力倡導“誠信水務(wù)、情潤萬(wàn)家”服務(wù)理念，全面推行快捷化和親情化服務(wù)模式，并健全完善了一站式辦理、首問(wèn)負責等服務(wù)機制，高標準建設了熱線(xiàn)中心、水務(wù)網(wǎng)站和遍布市區的服務(wù)窗口，推出了提醒服務(wù)、保護性停水等一大批特色服務(wù)措施。對于群眾反映的問(wèn)題，全天候隨叫隨到、高效處結，得到了廣泛好評，真正將“替政府分憂(yōu)，為市民解難的宗旨”落到了實(shí)處。在全市行風(fēng)評議中，水務(wù)集團連續七年名列前茅，“誠信水務(wù)、情潤萬(wàn)家”的服務(wù)品牌深入人心。
王永濤